Indikator yang digunakan untuk menilai efektivitas personel organisasi pelatihan:

indikator yang digunakan untuk menilai parameter perkembangan dan pembelajaran. Jumlah karyawan perusahaan yang dilatih per tahun - indikator ini tidak hanya bergantung pada pengembangan sistem pelatihan, tetapi juga pada ukuran perusahaan: dalam organisasi besar, semua hal lain dianggap sama, lebih banyak karyawan dilatih setiap tahun daripada di yang kecil. Saat membuat rencana untuk indikator ini dan menilai implementasinya, jangan lupa bahwa perusahaan memiliki kelompok karyawan yang dapat menjalani berbagai pelatihan lebih dari sekali sepanjang tahun. Biasanya ini termasuk eksekutif perusahaan, spesialis penjualan, akuntan dan pengacara yang dikirim ke seminar jangka pendek tentang undang-undang Rusia yang berubah dengan cepat, dll. Jumlah karyawan perusahaan yang dilatih per tahun merupakan indikator yang disarankan untuk menilai dinamika volume pelatihan di perusahaan dengan jumlah personel yang relatif stabil. Jika jumlah perusahaan berubah secara signifikan dari tahun ke tahun, maka untuk menganalisis dinamika perkembangan pelatihan, serta membandingkan indikator pelatihan perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya, perlu menggunakan indikator seperti rasio jumlah karyawan perusahaan yang dilatih per tahun dengan jumlah total karyawan dalam organisasi;

indikator pembelajaran volumetrik. Indikator-indikator di atas tidak memperhitungkan volume pelatihan, oleh karena itu penilaian yang lebih memadai terhadap sistem pelatihan di suatu perusahaan dapat berupa total volume pelatihan yang dilakukan di perusahaan selama satu tahun, mengacu pada jumlah karyawan perusahaan. Artinya, indikator ini mencirikan volume pelatihan per karyawan sepanjang tahun. Hal ini dapat diukur dalam man-hours atau man-days. Karena acara pelatihan individu dapat berlangsung kurang dari satu hari, dimungkinkan untuk menghitung ulang jam menjadi hari berdasarkan 1 hari = 8 jam.

Tidak sulit untuk menghitung biaya pelatihan: mereka sama dengan jumlah langsung (bahan dan gaji guru, biaya produk yang hilang) dan biaya umum perusahaan tidak langsung. Kebanyakan ahli percaya bahwa kriteria generalisasi berikut harus digunakan untuk mengevaluasi program pendidikan berkelanjutan:

reaksi peserta - apakah peserta menyukai program tersebut, apakah mereka puas dengan konten dan hasilnya;

tingkat penguasaan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang ditawarkan oleh program - khususnya, menurut pengujian "masukan" dan "keluaran";

tingkat keberhasilan perubahan perilaku di tempat kerja, peningkatan kinerja pribadi di tempat kerja (perbandingan penilaian kinerja "sebelum" dan "setelah" kurikulum);

dampak pelatihan pada kinerja perusahaan - pergantian staf, produktivitas, penjualan, dll.

Efektivitas langkah-langkah pengembangan personel dapat dihitung dengan menggunakan Formula 1:

E = P - K x Z,

di mana P adalah laba neraca organisasi untuk periode pelaporan;

K adalah faktor efisiensi;

- biaya aktual pengembangan personel dalam periode pelaporan.

Nilai rasio efisiensi ditentukan oleh manajemen berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan untuk program-program pembangunan. Informasi dapat diperoleh dari manajer lini, bawahan mereka yang tidak berpartisipasi dalam program, dan dari orang-orang dari lingkungan eksternal yang telah dipengaruhi oleh program, misalnya, pelanggan. Berdasarkan informasi yang diterima, dapat ditentukan apakah peningkatan profesional ditujukan untuk memperbarui kemampuan kerja, meningkatkan kepuasan kerja dan produktivitas karyawan. Metode penilaian meliputi: catatan khusus, wawancara, angket, tes, matriks penilaian.

Praktik perusahaan terbaik ditandai dengan volume pelatihan per karyawan, berkisar antara 3 hingga 10 orang-hari per karyawan per tahun. Dalam 3-5 tahun terakhir, ada kecenderungan penurunan volume pendidikan di dunia karena perluasan pembelajaran berbantuan komputer dan pembelajaran jarak jauh;

indikator ekonomi pelatihan. Biaya acara pelatihan - indikator ini dapat diperkirakan dengan mempertimbangkan dua karakteristik utama dari acara itu sendiri - durasi dan jumlah peserta. Oleh karena itu, dalam praktiknya, masuk akal untuk mempertimbangkan kegiatan seperti biaya 1 hari (1 jam) acara pelatihan dan biaya 1 hari (1 jam) pelatihan per 1 siswa. Yang pertama dari indikator ini digunakan untuk penilaian ekonomi kelompok jenis pendidikan, yaitu. terutama seminar tertutup.

Indikator kedua lebih universal, yaitu biaya pelatihan 1 hari (1 jam) per siswa, yang dapat digunakan untuk evaluasi ekonomi tidak hanya untuk setiap kegiatan pelatihan, tetapi juga untuk rencana pelatihan tahunan. Indikator ini dapat disebut sebagai ukuran umum efisiensi ekonomi pelatihan. Semakin sedikit indikator ini, semakin banyak karyawan yang dapat dilatih dengan biaya lebih rendah.

Pelatihan berdasarkan interaksi interaktif antara guru dan siswa, sebagai aturan, dilakukan dalam kelompok hingga 10-12 orang, karena sangat sulit untuk memastikan interaksi yang efektif dalam kelompok yang lebih besar. Saat mengajar keterampilan komputer, harus ada 4 hingga 8 peserta per guru, tergantung pada kerumitan produk yang dipelajari, kualifikasi awal peserta pelatihan, dan dukungan metodologis dari proses pendidikan. Upaya untuk meningkatkan efisiensi ekonomi dari jenis pelatihan tersebut dengan meningkatkan jumlah peserta menyebabkan penurunan kualitas yang tajam. Namun demikian, dengan adanya pemantauan yang konstan terhadap kualitas dan efektivitas pelatihan, penggunaan indikator ini dapat dianggap sah.

Biaya pelatihan dapat diperkirakan relatif terhadap keuntungan dan relatif terhadap dana gaji, serta per karyawan. Efektivitas biaya pelatihan terkait dengan cara yang sama seperti harga dan kualitas produk dan layanan apa pun. Yaitu: semakin rendah harga, semakin rendah kualitasnya, sebagai suatu peraturan. Dari sudut kepentingan karyawan, penilaian dilakukan dalam dua arah: pengembangan kompetensi karyawan (pelatihan lanjutan) dan kemungkinan naik tangga karir (karir). Saat ini, banyak perusahaan menghemat pelatihan, sementara perusahaan yang paling sukses mencurahkan hingga 10% dari dana upah untuk pendidikan. Pelatihan menjadi salah satu tempat pertama dalam daftar sarana untuk meningkatkan daya saing pemberi kerja.

Setiap HR memahami bahwa tidak masuk akal untuk melakukan pelatihan tanpa menilai lebih lanjut efektivitasnya.Dari sudut pandang bisnis, mengukur efektivitas metode pengembangan memberikan makna finansial untuk kegiatan ini, memungkinkan perusahaan untuk mengukur laba atas investasi. Tapi ada alasan lain juga.

Mengevaluasi efektivitas pelatihan memperkuat kepercayaan karyawan dalam penerapan pengetahuan, karena memberikan pemahaman tentang pentingnya perubahan bagi manajemen (mirip dengan efek kontrol). Dan dari sudut pandang manajer pelatihan (pengembangan) personel, prosedur penilaian mengidentifikasi kebutuhan pelatihan tambahan, memvalidasi metodologi pelatihan dan memungkinkan Anda mengukur kemajuan.

Melalui analisis efektivitas pengembangan, dimungkinkan untuk mengidentifikasi metode pengajaran yang sudah ketinggalan zaman dan menghapus pekerjaan proses demi proses.

Metode untuk menilai efektivitas metode pengembangan

Personil dinilai dengan dua cara: indikator kuantitatif dan kualitatif.

Ini bukan untuk mengatakan bahwa salah satu indikator kurang penting, terutama ketika tujuan pengembangan personel adalah untuk meningkatkan efektivitas kerja, dan oleh karena itu, keuntungan perusahaan. Jika Anda tidak mengevaluasi kedua parameter, sebagai suatu peraturan, investasi dalam pelatihan menjadi tidak lebih dari amal. Sejujurnya, dalam hal ini, akan lebih efektif untuk mentransfer uang ini, misalnya, ke dana penyelamatan hewan, sehingga mereka akan lebih tidak berguna.

Proses menganalisis hasil memberi makna pada prosedur pelatihan, karena justru untuk mencapai hasil itulah yang dimulai.

Metode untuk menilai indikator kualitas

Kuesioner Penilaian Pasca Pelatihan

Ini adalah salah satu metode paling sederhana dan paling populer. Biasanya dibangun di atas serangkaian pertanyaan yang diajukan kepada siswa.

Misalnya: apa yang mereka pikirkan tentang instruktur, materi, gaya presentasi, dan hal lain yang terkait dengan kurikulum. Kuesioner mudah digunakan dan memberikan hasil langsung.

Perbandingan sebelum dan sesudah

Metode ini melibatkan penilaian pengetahuan karyawan sebelum menerapkan metode pengembangan, dan kemudian melakukan tes serupa setelah pelatihan.

Ada sejumlah aturan yang perlu diingat ketika merancang tes penilaian tersebut:
1. Buat pertanyaan Anda singkat.
2. Tes tidak boleh lebih dari 10-20 menit.
3. Pertanyaan harus difokuskan pada tujuan utama kursus. Ini akan memungkinkan Anda untuk melihat dengan jelas informasi apa yang dirasakan oleh para peserta. Tetapi di sini penting untuk berhati-hati dalam penilaian Anda, karena materi mungkin tidak dirasakan baik karena karyawan (misalnya, mendengarkannya), atau karena pelatih (tidak menonjolkan aksen dengan benar).
4. Tes harus dirumuskan dalam bahasa yang sederhana dan mudah dipahami.
5. Lebih produktif untuk mencampur pertanyaan dan pilihan yang benar dan salah.

Penilaian saat ini

Metode ini menggabungkan penilaian sebelum dan sesudah kelas. Biasanya lebih mudah bagi pelatih atau manajer pelatihan untuk melakukan penilaian ini. Di akhir blok informasi, para peserta ditanyai beberapa pertanyaan terbuka.

Misalnya:

Survei ini memungkinkan manajer pembelajaran untuk menyesuaikan kurikulum berdasarkan persepsinya: mengganti topik atau kembali ke materi yang dibahas. Pendekatan ini memungkinkan Anda untuk mendapatkan hasil maksimal dari pengelola pembelajaran (dalam bentuk hasil) dan peserta didik (dalam bentuk pengetahuan dan keterampilan). Untuk pelatihan beberapa hari, penilaian akan dilakukan di penghujung hari untuk membuat perubahan yang diperlukan pada pekerjaan kelompok pada hari berikutnya.

Analisis model Kirkpatrick

Metodologi penilaian Karpatrick telah lama berhasil digunakan oleh banyak SDM untuk mempelajari efektivitas pengembangan personel. Ada banyak modifikasi dan metode penerapan teknik ini, tetapi pengukuran berurutan diambil sebagai dasar:

1. Tanggapan terhadap pembelajaran.
Hal ini dinilai bagaimana program kursus sesuai dengan siswa, bagaimana mereka bereaksi terhadap pelatihan dan bagaimana mereka berencana untuk menggunakan pengetahuan dalam pekerjaan mereka.

Praktek menunjukkan bahwa semakin banyak motivasi untuk pelatihan, semakin kuat reaksi terhadapnya dan semakin tinggi penilaiannya oleh karyawan. Motivasi maksimal dapat dicapai dengan memberikan penjelasan yang transparan tentang pentingnya blok yang dipelajari untuk implementasi fungsi utama. Jika karyawan tersebut kurang memahami kekuatan pengaruh proses tertentu pada pekerjaan, maka Anda seharusnya tidak mengharapkan reaksi positif.

2. Asimilasi materi.
Tahap studi melibatkan pendapat tentang ketersediaan dan kekhususan program studi yang diselesaikan.

3. Perubahan perilaku.
Penting untuk memahami bagaimana aktivitas orang berubah setelah pelatihan, apakah teknik baru diterapkan, apakah digunakan dengan benar, atau pada waktu yang tepat.

4. Peningkatan hasil.
Selama penilaian, perlu dipahami bagaimana pelatihan meningkatkan kinerja bisnis: apakah karyawan memahami dan mengambil tindakan yang diperlukan untuk mencapai hasil, apakah mereka memiliki semua pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan untuk menerapkan tindakan ini dan apakah mereka memahami pentingnya aplikasi mereka, apakah mereka ingin melakukan tindakan ini.

Berdasarkan teori Kirpatrick, dimungkinkan untuk membuat matriks untuk mengevaluasi efektivitas metode pengembangan personel apa pun.

Topik diskusi/analisis dengan karyawan	Apa yang harus dievaluasi?	Komentar (1)
Tujuan perusahaan	Pemahaman dan kesadaran akan tujuan.	Setiap pelatihan diselenggarakan untuk mencapai tujuan perusahaan. Jika karyawan tidak mengerti mengapa dia diajar, maka informasi akan berlalu.
Apa yang harus mereka lakukan untuk mencapai tujuan?	Deskripsi tindakan yang jelas dan terstruktur. Dengan jawaban atas pertanyaan: bagaimana, mengapa, mengapa dan kapan.	Jika tim tidak memiliki pemahaman yang transparan dan terperinci tentang apa yang perlu dilakukan untuk memengaruhi hasil, mereka tidak dapat menerapkannya.
Bagaimana pelatihan membantu Anda melakukan hal di atas?	Apakah karyawan memahami materi baru dan melihat kesesuaian penerapannya dalam pekerjaan.	Informasi tersebut akan memberikan pemahaman tentang nilai program bagi karyawan dan kualitas penyajian materi.
Peluang apa yang mereka lihat sendiri dalam penggunaan materi.	Apakah tingkat motivasi untuk menerapkan pengetahuan cukup?	Orang-orang melakukan pekerjaan dengan dedikasi penuh hanya ketika mereka dihangatkan oleh hasil dan peluang yang terbuka.

Metode untuk menilai indikator kuantitatif

Pelatihan cukup mahal dan menghabiskan sumber daya waktu, peralatan, dan personel. Inilah sebabnya mengapa ROI harus menjadi bagian integral dari kurikulum apa pun. Model Kirpatrick juga akan membantu dalam hal ini. Itu diselesaikan dan ditambahkan tahap lain - laba atas investasi (ROI).

ROI dihitung seperti ini: (manfaat - biaya) / biaya * 100%

Contoh perhitungan ^
Katakanlah seorang pelatih telah disewa untuk melatih karyawan. Biaya pekerjaannya adalah 30.000 rubel. Pelatihan ini membutuhkan inventaris senilai 3000 rubel. Menyewa auditorium untuk pelatihan membutuhkan biaya 5.000 rubel lagi. Total biaya adalah 38.000 rubel. Selama bulan pertama setelah pelatihan, spesialis belajar menjual layanan tambahan dan bukannya 50.000 rubel biasa. menerima pembayaran tagihan dalam jumlah 100.000 rubel, dengan demikian, keuntungan dari pelatihan adalah 50.000 rubel.

Dalam hal ini, rasio pengembalian dihitung sebagai berikut: (50.000 - 38.000) / 38.000 = 0,315. Untuk memahami persentase, mari kita kalikan dengan 100. Jadi, tingkat pengembalian pelatihan, mulai dari bulan pertama, adalah 31%. Ternyata jika jumlah pembayaran untuk layanan tambahan oleh klien tidak berkurang dalam beberapa bulan mendatang, maka pelatihan akan terbayar dalam waktu sekitar 3 bulan, dan kemudian akan menguntungkan.

Cukup mudah untuk menginterpretasikan indikator ROI, jika hasilnya lebih dari 100%, maka investasi terbayar.

Setiap manajer secara mandiri menentukan sendiri pengembalian apa dan untuk jangka waktu berapa yang dianggap dapat diterima.Untuk perhitungan yang lebih akurat, Anda dapat menambahkan biaya laba yang hilang selama pelatihan dan upah untuk periode yang sama ke biaya.

Memang, selama pelatihan, karyawan tidak mendapat untung, tetapi menerima gaji seperti biasa. Dengan demikian, Anda dapat membandingkan efektivitas program pelatihan yang berbeda dan memilih sendiri program yang memiliki persentase pengembalian tertinggi.

Kriteria tambahan untuk menilai efektivitas pelatihan personel

Bukan hanya komponen keuangan yang dapat diukur. Evaluasi efektivitas relevan dalam berbagai indikator, pertimbangkan beberapa di antaranya.

Analisis persentase produk cacat, jumlah personel dan pergantian staf. Pada akhirnya, indikator-indikator ini mengarah pada analisis pengurangan biaya untuk proses-proses ini.

Durasi penerapan pengetahuan merupakan parameter penting untuk menilai efektivitas pengembangan personel. Semakin lama tim menggunakan item baru dalam pekerjaannya, semakin lama efek positifnya bertahan. Oleh karena itu, setelah evaluasi, Anda dapat memilih program yang meninggalkan ekor yang lebih panjang.

Mengubah kecepatan menyelesaikan tugas atau bereaksi terhadap situasi yang tidak direncanakan. Statistik mengatakan bahwa banyak perusahaan terbiasa bekerja dalam keadaan force majeure, tetapi tidak semuanya dapat mengatasinya dengan baik: situasi seperti itu meresahkan seseorang untuk waktu yang lama. Penting untuk mengevaluasi pengurangan biaya konsekuensi karena kesalahan.

Jika sebuah organisasi secara aktif menggunakan peralatan dalam kegiatannya, maka secara berkala menjadi tidak dapat digunakan. Peningkatan umur peralatan sebagai akibat dari penggunaan metode pengembangan personel yang efektif juga harus dievaluasi.

Belajar tanpa menganalisis hasilnya sama tidak berartinya dengan mengevaluasi ROI tanpa perbaikan lebih lanjut. Dan penilaian indikator kualitas akan membantu untuk memahami metode mana yang perlu disesuaikan, dan mungkin diganti sepenuhnya.

Adalah proses penguasaan pengetahuan, kemampuan, keterampilan, dan metode komunikasi yang bertujuan, terorganisir, sistematis, dan sistematis di bawah bimbingan guru, mentor, spesialis, dan pemimpin yang berpengalaman.

Dalam keadaan yang menguntungkan, pelatihan staf memenuhi fungsi ganda yang penting untuk memanfaatkan pekerja dan motivasinya sebaik mungkin.

Pentingnya melanjutkan pendidikan mengkonfirmasi faktor utama berikut:

• Pengenalan peralatan baru, teknologi, produksi barang-barang modern, pertumbuhan kemampuan komunikasi;
• Dunia berubah menjadi pasar dengan tingkat persaingan yang tinggi antar negara. Negara-negara dengan sistem tenaga kerja teknik modern dan program pendidikan berkelanjutan memimpin kompetisi ini;
• Perubahan teknologi dan informatika yang terus menerus dan cepat membutuhkan pelatihan personel yang berkelanjutan;
• Lebih efisien dan hemat biaya bagi perusahaan untuk meningkatkan laba atas karyawan yang ada melalui pembelajaran berkelanjutan daripada merekrut karyawan baru.

Tujuan Pembelajaran dari sudut pandang majikan dan spesialis itu sendiri, mereka berbeda secara signifikan.

Tujuan pelatihan dari sudut pandang pemberi kerja:

• organisasi dan pembentukan personel manajemen;
• menguasai kemampuan mengidentifikasi, memahami, dan memecahkan masalah;
• reproduksi personel;
• integrasi personel;
• staf yang fleksibel;
• adaptasi;
• pengenalan inovasi.

Tujuan melanjutkan pendidikan dari perspektif karyawan:

• mempertahankan pada tingkat yang sesuai dan meningkatkan kualifikasi profesional;
• perolehan pengetahuan profesional di luar lingkup kegiatan profesional;
• perolehan pengetahuan profesional tentang pemasok dan konsumen produk, bank, dan organisasi lain yang memengaruhi pekerjaan perusahaan;
• pengembangan keterampilan di bidang perencanaan dan organisasi produksi.

Penilaian kebutuhan pelatihan

Merencanakan program pelatihan- bagian integral dari keseluruhan perencanaan, bersama dengan perhitungan kebutuhan staf, menyusun rencana rekrutmen,.

Jenis pelatihan personel

Berbeda tiga jenis pelatihan: pelatihan, pengembangan profesional dan pelatihan ulang personel.

Pelatihan staf- pelatihan sistematis dan terorganisir dan pelepasan personel yang memenuhi syarat untuk semua bidang aktivitas manusia, yang memiliki seperangkat pengetahuan, kemampuan, keterampilan, dan metode komunikasi khusus.

Pengembangan profesional personel- pelatihan personel untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, keterampilan, dan metode komunikasi sehubungan dengan pertumbuhan persyaratan untuk profesi atau promosi.

pelatihan ulang personel- pelatihan personel untuk menguasai pengetahuan, kemampuan, keterampilan, dan metode komunikasi baru sehubungan dengan penguasaan profesi baru atau perubahan persyaratan untuk konten dan hasil kerja.

Pengalaman domestik dan asing telah berkembang tiga konsep untuk melatih personel yang berkualifikasi:

1. Konsep pelatihan khusus berfokus pada masa kini atau masa depan dan relevan dengan tempat kerja masing-masing. Pelatihan semacam itu efektif untuk waktu yang relatif singkat, tetapi dari sudut pandang karyawan, ini membantu melestarikan tempat kerja dan juga membangun harga diri.
2. Konsep pembelajaran multidisiplin efektif dari sudut pandang ekonomi, karena meningkatkan mobilitas intra-produksi dan non-produksi karyawan. Namun, keadaan terakhir adalah risiko yang diketahui bagi organisasi tempat karyawan bekerja, karena ia memiliki pilihan dan karena itu kurang terikat pada tempat kerja yang sesuai.
3. Konsep belajar yang berpusat pada kepribadian, memiliki tujuan mengembangkan kualitas manusia yang melekat di alam atau diperoleh dalam praktik. Konsep ini berlaku, pertama-tama, untuk orang-orang yang memiliki kegemaran penelitian ilmiah dan memiliki bakat sebagai pemimpin, guru, dll.

Subyek studi adalah:

• pengetahuan- memperoleh pengetahuan teoretis, metodologis, dan praktis yang diperlukan bagi seorang karyawan untuk melakukan tugasnya di tempat kerja;
• keterampilan- kemampuan untuk melakukan tugas yang diberikan kepada karyawan di tempat kerja tertentu;
• keterampilan- tingkat kemampuan yang tinggi untuk menerapkan pengetahuan yang diperoleh dalam praktik, keterampilan mengandaikan ukuran penguasaan pekerjaan seperti itu, ketika kontrol diri yang sadar dikembangkan;
• cara berkomunikasi(perilaku), bentuk kehidupan seseorang - serangkaian tindakan dan tindakan individu dalam proses berkomunikasi dengan realitas di sekitarnya, pengembangan karakter perilaku yang memenuhi persyaratan tempat kerja, hubungan sosial, keramahan.

Jenis dan metode pelatihan personel

Bagaimana pelatihan akan berlangsung - di tempat kerja atau di tempat kerja - sangat ditentukan oleh metode pelatihan apa yang akan digunakan.

Pelatihan di tempat kerja dilakukan dalam lingkungan kerja normal: peserta pelatihan menggunakan alat kerja, peralatan, dokumentasi atau bahan nyata yang akan dia gunakan setelah menyelesaikan kursus pelatihan. Dalam hal ini, pekerja terlatih dianggap sebagai pekerja yang sebagian produktif.

Pelatihan di luar pekerjaan dilakukan di luar tempat kerja, biasanya menggunakan alat dan perlengkapan pelatihan yang disederhanakan secara khusus. Pekerja yang terlatih tidak dianggap sebagai unit yang produktif sejak pelatihan dimulai, pekerjaannya dimulai dengan latihan. Pelatihan di luar pekerjaan dapat dilakukan di tempat perusahaan yang mempekerjakan, di pusat pelatihan yang dihadiri oleh karyawan dari beberapa perusahaan yang berbeda, atau di perguruan tinggi.

Metode pelatihan di tempat kerja untuk personel

	Metode pengajaran
	Mengarahkan mendapatkan pengalaman	Perencanaan sistematis pelatihan di tempat kerja, perencanaan didasarkan pada rencana pelatihan kejuruan individu, yang menetapkan tujuan pelatihan
	pengarahan produksi	Informasi umum, pengenalan spesialisasi, adaptasi, pengenalan siswa dengan lingkungan kerja baru
	Perubahan tempat kerja (rotasi)	Memperoleh pengetahuan dan pengalaman sebagai akibat dari perubahan tempat kerja yang sistematis. Akibatnya, untuk jangka waktu tertentu, sebuah ide dibuat tentang keserbagunaan kegiatan dan tugas produksi (program khusus generasi muda spesialis)
	Penggunaan pekerja sebagai asisten, peserta pelatihan	Pelatihan dan pengenalan karyawan dengan masalah urutan tugas yang lebih tinggi dan berbeda secara kualitatif sambil mengambil bagian tanggung jawab tertentu
	Mentoring	Kerjasama antara mentor dan pelajar, di mana mentor memberikan umpan balik yang berkelanjutan dan tidak memihak dan secara berkala meninjau tingkat kinerja pekerjaan mentor. Penggunaan metode ini efektif jika terjadi kesalahan atau seseorang melakukan kesalahan dan ada kebutuhan untuk memperbaiki keadaan ini. Metode tersebut dapat dipraktekkan secara sistematis
	Persiapan dalam proyek	Kolaborasi untuk tujuan pendidikan dalam tim proyek yang dibuat di perusahaan untuk mengembangkan tugas besar yang terikat waktu

Beberapa bentuk pelatihan hanya mungkin dilakukan di tempat kerja, misalnya rotasi operasi, pembinaan (tutoring) dan pelatihan dalam jenis pekerjaan yang jarang diperlukan selama proses produksi, dan oleh karena itu tidak perlu secara khusus mengajarkan keterampilan kepada melakukannya di tempat kerja. Sebaliknya, pelatihan teoretis hampir tidak dapat dilakukan secara efektif dalam lingkungan produksi; siswa harus kuliah, dan ini sudah merupakan pelatihan di tempat kerja.

Metode profesional pelatihan di luar tempat kerja dimaksudkan terutama untuk memperoleh pengetahuan teoretis dan untuk mengajarkan kemampuan berperilaku sesuai dengan persyaratan lingkungan produksi.

Metode pelatihan personel di luar tempat kerja

	Metode pengajaran	Fitur karakteristik dari metode
	Kuliah	Metode pengajaran pasif, digunakan untuk menyajikan pengetahuan teoretis dan metodologis, pengalaman praktis
	Kursus pelatihan terprogram	Metode pengajaran yang lebih aktif, efektif untuk memperoleh pengetahuan teoritis
	Konferensi, seminar, diskusi meja bundar, tamasya, diskusi, pertemuan dengan manajemen	Metode pengajaran aktif, partisipasi dalam diskusi mengembangkan pemikiran logis dan mengembangkan cara berperilaku dalam berbagai situasi
	Metode mengajar personel manajemen berdasarkan solusi independen dari masalah spesifik dari praktik produksi	Pemodelan masalah organisasi untuk dipecahkan oleh peserta (pendengar) kelompok. Memungkinkan Anda untuk menggabungkan pengetahuan teoretis dan keterampilan praktis, memberikan pemrosesan informasi, pemikiran kritis konstruktif, pengembangan kreativitas dalam proses pengambilan keputusan
	Game bisnis	Belajar bagaimana berperilaku dalam berbagai situasi kerja, saat bernegosiasi, dan pemegang peran harus mengembangkan sudut pandang alternatif
		Pembelajaran harian di mana seseorang menginstruksikan atau melatih yang lain tentang dasar-dasar kegiatannya melalui pembelajaran intensif, demonstrasi, dan kerja langsung untuk meningkatkan kinerja
	pendidikan mandiri	Jenis pelatihan paling sederhana, yang tidak memerlukan instruktur, atau ruangan khusus, atau waktu tertentu: siswa belajar di sana, kemudian dan dengan cara yang nyaman baginya, tetapi ini membutuhkan kesadaran dan keinginan siswa untuk menguasainya. pengetahuan baru
	Metode untuk memecahkan masalah produksi dan ekonomi menggunakan model	Pemodelan proses yang terjadi di perusahaan yang bersaing. Pendengar mendistribusikan di antara mereka sendiri peran organisasi fiktif yang bersaing. Dengan bantuan data awal, siswa harus membuat keputusan yang tepat untuk beberapa tahap produksi produk atau jasa (produksi, penjualan, pembiayaan, masalah personalia, dll.)
	Lingkaran kualitas "bukan belajar", kelompok kerja	Spesialis muda mengembangkan solusi konkret untuk masalah mengelola organisasi, bersatu dalam kelompok kerja. Proposal yang dikembangkan dalam kelompok kerja ditransfer ke manajemen organisasi, yang mempertimbangkan proposal, membuat keputusan tentang mereka dan menginformasikan kelompok kerja tentang penerimaan atau penolakan proposal.

Selain pelatihan di tempat kerja dan di luar lokasi, kombinasi kedua metode ini dimungkinkan. Bentuk-bentuk pendidikan tersebut antara lain:

• experiential atau experiential learning - belajar melalui kerja mandiri, tetapi dalam beberapa urutan logis;
• demonstrasi dan praktik terpandu- pelatih menunjukkan kepada peserta pelatihan bagaimana melakukannya, kemudian pelatih memberi kesempatan kepada karyawan untuk melakukannya sendiri, tetapi di bawah bimbingannya;
• pembelajaran terprogram- buku atau mesin yang "mengarahkan" pembaca dan secara berkala memeriksa pengetahuannya dengan mengajukan pertanyaan;
• pelatihan berbantuan komputer- pembelajaran yang benar-benar terprogram dengan berinteraksi dengan komputer, menggunakan Internet;
• belajar dengan melakukan- Belajar dalam tindakan, misalnya, berpartisipasi dengan orang lain dalam pengembangan proyek atau tugas kelompok, atau bekerja "dalam tim kedua" di unit lain.

Pelatihan personel yang berkualifikasi efektif jika biaya yang terkait dengannya dalam jangka panjang lebih rendah daripada biaya organisasi untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja dengan mengorbankan faktor atau biaya lain yang terkait dengan kesalahan dalam perekrutan tenaga kerja. Karena sulit untuk menentukan hasil yang dicapai dengan melatih personel yang berkualifikasi, ada efisiensi ekonomi dari pelatihan dalam bentuk penghematan biaya yang dapat dihitung secara akurat. Pelatihan personel yang berkualifikasi mempengaruhi faktor-faktor penting dari efektivitas sosial. Meningkatkan keterampilan profesional memiliki efek positif pada jaminan retensi pekerjaan, pada peluang untuk promosi, pada perluasan pasar tenaga kerja eksternal, pada ukuran pendapatan organisasi, pada harga diri dan peluang untuk realisasi diri.

Penilaian pelatihan personel

Dengan menghitung biaya pelatihan dan membandingkannya dengan keuntungan finansial bagi perusahaan dari karyawan yang dilatih, tes efektivitas pelatihan dapat diperluas ke penilaiannya. Pada saat yang sama, kesederhanaan dan akurasi penilaian sangat bervariasi:

• biaya pelatihan di tempat kerja jauh lebih mudah diperkirakan daripada biaya pelatihan di tempat kerja;
• manfaat finansial dari pelatihan jauh lebih mudah untuk dihitung dalam hal pekerjaan fisik daripada pekerjaan mental;
• cukup mudah untuk memperkirakan biaya pelatihan yang tidak memadai, seperti biaya barang bekas, bahan mentah yang rusak, keluhan pelanggan, lembur untuk memperbaiki kesalahan;
• manfaat pelatihan lebih dari sekadar meningkatkan efisiensi kerja;

Kesulitan yang signifikan dapat muncul ketika mencoba mengukur manfaat ini dalam istilah keuangan.

Penilaian efisiensi ekonomi kegiatan personel mencakup semua pekerjaan multifaset dengan personel dan manajemen proses ini. Penting untuk menilai efisiensi ekonomi pelatihan, yang merupakan proses multifungsi yang mempengaruhi berbagai komponen perusahaan.

Biaya rata-rata pelatihan per karyawan adalah indikator yang mencirikan kegiatan layanan manajemen personalia.

Ditentukan oleh:

Total biaya pelatihan karyawan perusahaan pada tahun 2008 berjumlah 1.028.600 rubel.

Jumlah karyawan yang dilatih sebanyak 308 orang.

Menurut metodologi perusahaan Amerika Honeywell, adalah mungkin untuk menentukan pengaruh program pelatihan karyawan terhadap peningkatan produktivitas tenaga kerja menggunakan rumus berikut:

di mana P adalah durasi dampak program terhadap produktivitas tenaga kerja dan faktor kinerja lainnya;

jumlah pekerja terlatih;

perkiraan biaya dari perbedaan produktivitas tenaga kerja antara pekerja terbaik dan rata-rata yang melakukan pekerjaan yang sama;

koefisien yang mencirikan pengaruh pelatihan karyawan (pertumbuhan produktivitas, dinyatakan dalam saham);

biaya pelatihan untuk satu karyawan.

Perkiraan biaya perbedaan kinerja adalah korelasi (selisih) perkiraan nilai bagi perusahaan dari hasil tenaga kerja yang terbaik dan rata-rata pekerja yang melakukan pekerjaan yang sama. Di perusahaan, perkiraan biaya perbedaannya sama dengan 10.000 rubel, efek pembelajaran (K) adalah dari nilai ini.

Efektivitas program pelatihan untuk 308 karyawan perusahaan dengan biaya program (per siswa) adalah 3340 rubel, dan efek dari program tersebut berlangsung dalam dua tahun, akan menjadi:

Efek keseluruhan dari pelatihan dan pelatihan lanjutan dimanifestasikan dalam bentuk peningkatan hasil aktivitas sistem pendapatan, serta dalam bentuk penghematan biaya untuk mengkompensasi konsekuensi dari tindakan atau keputusan yang salah. Perluasan jumlah opsi yang dianalisis dikaitkan dengan kebutuhan untuk lebih memperhatikan koordinasi tindakan pekerja.

Perusahaan berencana untuk lebih memperhatikan pelatihan manajer, dan untuk ini mempelajari dan menganalisis pengalaman yang sudah terkumpul di Rusia dan berisi pendekatan baru untuk pelatihan.

Penilaian sanitasi-higienis dan lingkungan dari bengkel mobil perbaikan Chelyabinsk

Analisis efektivitas LLC Solidarity
Dalam kondisi hubungan pasar, ketika perusahaan menerima kemandirian finansial yang hampir lengkap, menjadi perlu untuk memobilisasi semua cadangan internal perusahaan dan implementasinya lebih lanjut untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang kompetitif. Memiliki sumber permodalan yang dapat diandalkan berupa ...

Karakteristik indikator ekonomi utama perusahaan
LLC "Merkurius" didirikan pada 15 Agustus 2011 oleh dua pendiri: Manchenkov Vyacheslav Valerievich (50% di modal dasar), Muzaleva Irina Viktorovna (50% di modal dasar). Aktivitas utama LLC "Merkurius" adalah produksi pasta. Relevansi...

Dalam realitas modern dari pesatnya perkembangan teknologi, persaingan yang tinggi dan pengembangan pendekatan manajemen yang dinamis, sebuah perusahaan yang tidak berinvestasi dalam pengembangan, pelatihan dan penilaian personel setidaknya berpandangan pendek. Selain itu, dengan mempertimbangkan sifat kuno tertentu dari sistem pendidikan: baik profesional maupun lebih tinggi, yang tertinggal di belakang persyaratan pasar yang terus berubah. Oleh karena itu, setiap organisasi yang berusaha untuk mendapatkan atau mempertahankan posisi terdepan memberikan perhatian yang lebih besar pada pelatihan dan pengembangan personel.

Namun, pertanyaan selalu muncul tentang kebutuhan untuk menilai efektivitas pelatihan personel. Biaya pelatihan selalu signifikan, dan oleh karena itu adalah bijaksana untuk meminta penilaian efektivitas biaya investasi.

Saat ini, banyak perusahaan terbatas dalam mengisi kuesioner penilaian berdasarkan hasil pelatihan: "Apakah Anda menyukai pelatihan/pelatih?", "Mengevaluasi organisasi pelatihan?", "Apakah pelatihan itu bermanfaat?" dll. Metode ini hanya sebagian kecil dari metodologi untuk menilai efektivitas pelatihan personel, dan hanya berlaku untuk ringkasan awal hasil acara tertentu, untuk pelatihan, kepuasan internal, serta pekerjaan orang-orang tertentu dari departemen SDM, tetapi bukan efektivitas program pelatihan secara keseluruhan.

Dalam praktik internasional, beberapa metode penilaian efektivitas pelatihan personel berhasil digunakan.

Yang paling terkenal adalah model empat tingkat Donald Kirkpatrick, yang sekarang dianggap klasik. Model tersebut diusulkan pada tahun 1959 dan diterbitkan dalam buku Four Levels Evaluation Program.

Modelpenilaianefisiensipelatihan stafD. Kirkpatrick

Reaksi Tahap 1. Reaksi utama terhadap program pelatihan diukur, yang disebut "umpan balik" atau umpan balik: minat, kegunaan dan kualitas materi, pelatih dan keterampilannya dinilai, kompleksitas atau aksesibilitas penyajian materi, organisasi dari acara pelatihan.

Alat yang diterapkan:, Wawancara, Kelompok fokus.

Tahap 2 Asimilasi. Ini mengukur sejauh mana peserta telah memperoleh pengetahuan / keterampilan baru dan bagaimana mereka berencana untuk menerapkan keterampilan yang diperoleh di tempat kerja.

Alat yang diterapkan: Ujian, Tes Pembelajaran, Tes Keterampilan Praktis, Perencanaan, Pelatihan Staf Lainnya.

Langkah 3 Perilaku. Ini mengukur bagaimana perilaku umum para peserta telah berubah dan sejauh mana para peserta pelatihan menggunakan pengetahuan dan keterampilan baru di tempat kerja.

Alat yang diterapkan: Daftar periksa untuk menilai perubahan perilaku kerja (review pekerjaan, memeriksa rencana tindakan - dikembangkan sesuai prinsip penilaian 360 0), KPI, Balanced Scorecard.

Langkah 4 Hasil. Ini mengukur sejauh mana tujuan telah dicapai dan bagaimana perubahan perilaku mempengaruhi organisasi secara keseluruhan, yaitu, perubahan kinerja bisnis organisasi diidentifikasi dan dianalisis. Hasil harus dievaluasi setidaknya tiga bulan setelah akhir pelatihan untuk melihat efek tertunda.

Alat yang diterapkan: KPI (metrik harus dipilih sebelum memulai tutorial)

Perlu dicatat bahwa ketika semua tingkat model digunakan, proses penilaian efek pembelajaran menjadi sangat melelahkan dan mahal, dan tidak selalu bijaksana dalam hal biaya. Tingkat keempat adalah yang paling sulit untuk dianalisis, karena diperlukan untuk melacak dinamika indikator bisnis organisasi (peningkatan produktivitas, peningkatan penjualan, peningkatan kualitas, dll.). Pada tahun 1975, Kirkpatrick menerbitkan buku "" (Mengevaluasi Program Pelatihan), di mana ia menggambarkan penerapan model dalam realitas baru dan tidak hanya untuk menilai hasil pembelajaran personel, tetapi juga untuk proses mengelola perubahan dalam organisasi. Selain itu, diusulkan untuk menggunakan model dalam urutan terbalik, mulai dari tingkat keempat ke yang pertama, yaitu, pertama, hasil yang diharapkan harus ditentukan, metode dan indikator utama dipilih - dalam hal ini, penilaian akhir akan dilakukan. kurang subjektif.

Proses penilaian ekonomi pelatihan personel

Pada tahun 1991, Jack Phillips, seorang ahli SDM Amerika dan direktur Institut ROI, menambah model Kirkpatrick dengan tingkat kelima - ROI (Pengembalian Investasi). Bahkan, ia memperkenalkan indikator kuantitatif spesifik ke dalam sistem penilaian pelatihan personel, seperti menghitung persentase keuntungan dari acara pelatihan hingga biayanya:

Selain itu, ia mencatat bahwa penilaian kinerja bukanlah program yang terpisah, tetapi merupakan bagian integral dari sistem. Evaluasi harus dilakukan pada semua tahapan proses pelatihan, mulai dari penilaian kebutuhan pelatihan dan pengembangan staf, kemudian selama dan setelah program, dan seiring waktu, ketika hasilnya akan lebih nyata. Berkat pendekatan ini, menjadi mungkin untuk membuat pelatihan hemat biaya: untuk mengevaluasi program pelatihan sebagai alat bisnis, dan juga untuk menunjukkan hubungan langsung antara peningkatan produktivitas organisasi dan sistem pelatihan personel.

V-model oleh J. Phillips

Model lain yang cukup terkenal adalah Taksonomi Bloom. Benjamin Bloom mengusulkan model ini pada tahun 1956. Ide pokok dari model tersebut adalah mengembangkan kebutuhan analisis, pengembangan diri, tanggung jawab dan kemandirian siswa itu sendiri, dengan kata lain “mengajar karyawan untuk belajar” dan menerapkan ilmu yang diperoleh dalam kehidupan sehari-hari. Dalam hal ini, pemberi kerja diharuskan untuk menciptakan basis yang diperlukan untuk pelatihan, suasana yang menguntungkan untuk pelatihan dan motivasi.

Dalam sistemnya, ia membagi semua tahapan menjadi tiga domain: kognitif (pengetahuan), emosional (sikap) dan psikomotor (keterampilan).

B. Taksonomi Bloom

Domain kognitif

Tingkat berpikir tinggi	6.Evaluasi	Tahu bagaimana menalar dan mengevaluasi ide, dapat mempresentasikan dan mempertahankan pendapatnya, berdasarkan logika dan fakta
	5. Sintesis	Tahu bagaimana mengintegrasikan bagian-bagian ke dalam satu struktur, menyusun rencana, menghasilkan ide-ide baru, menarik kesimpulan, secara kreatif memecahkan masalah yang bermasalah Kunci: mengintegrasikan, memodifikasi, mengganti, menyusun, merumuskan, meringkas, mengatur, merencanakan
	4. Analisis	Tahu bagaimana menyoroti bagian-bagian dari keseluruhan, hubungan antara elemen-elemen dalam organisasi, menemukan kesalahan, melihat motif yang mendorong, menganalisis hubungan sebab-akibat Kunci: membedakan, membagi, menjelaskan, menghubungkan, mengklasifikasikan
	3. Aplikasi	Menerapkan pengetahuan yang diperoleh dalam praktik, menemukan hubungan, memecahkan situasi masalah Kunci: Terapkan, Demonstrasi, Putuskan, Uji, Tingkatkan, Ubah
Tingkat berpikir rendah	2. Pengertian	Menafsirkan fakta, aturan, membandingkan, mengidentifikasi kelompok, meramalkan dan menjelaskan konsekuensi Kunci: menggeneralisasi, menyimpulkan, membandingkan, menghitung, mendiskusikan, melanjutkan, membenarkan, menjelaskan
	1. Pengetahuan	Pengetahuan tentang spesifik, kemampuan untuk beroperasi dengan terminologi, fakta, pengetahuan tentang tren, klasifikasi, prosedur, metodologi, teori, struktur Kunci: daftar, tentukan, uraikan, gambarkan, beri nama, pilih, kutip, siapa, di mana, kapan, dll.

Domain Emosional

5. Asimilasi sistem nilai	Loyalitas, pilihan cara untuk memecahkan masalah Kunci: Buktikan, Dengar, Ikuti, Verifikasi
4. Organisasi sistem nilai pribadi	Korelasi nilai benda dan fenomena Kunci: Penawaran, Alasan, Laporan, Demonstrasi
3. Penilaian nilai - pemahaman dan tindakan	Memahami dan menerima nilai Kunci: memulai, membentuk, membagi, melacak
2. Reaksi, jawaban	Perhatian, partisipasi aktif Kunci: berdiskusi, membantu, memenuhi, mempresentasikan, mendeskripsikan
1. Persepsi dan kesadaran	Persepsi pasif dan penerimaan informasi Kunci: jelaskan, jawab pertanyaan

Domain psikomotor